创业者在初期如何组建联合创始人团队，这是每个创业者第一步要解决的问题。
联创的角色
你认为联创团队是以下哪个角色？
补短板的救火队员。也就是说哪短补哪，动态补位，扑上去建部门，涨能力。
创始人上传下达的桥梁。业务上落实公司的大方向大战略，管理上随时反映公司里面的各种问题及挑战。
帮助创始人做决策，主要就是防止创始人上头。
这道题其实是个多选题，一二三，全对。
比方说阿里巴巴的彭蕾，当时我看过他的一个采访。他说他的主要任务是落实马云的战略。也就是说创始人吹出的牛要靠联创来把它干出来。
所以你会发现，其实联创这个角色是一个非常非常难扮演的角色。可能大部分人觉得，联创嘛，你可能是二把手三把手，你不一定是顶在最前面承担压力的。
但是其实在公司的正常运营当中，这个角色是最难扮演的。他是一个上传下达的桥梁，他是要帮创始人做决策，同时可能要过滤掉创始人一些不切实际的想法，但同时也要把下面的这个团队给运转起来，所以说是一个挑战非常大的角色。
所以我建议，屏幕前的每一位创始人，一定要善待你的联创团队，因为太不容易了。我第一次创业的时候干的就是联创，然后第二次创业的时候，就非常理解联创是一个特别难的角色。
联创的画像
好，那怎么样能够找到符合这样角色的人来补充完成这三项任务呢？这里面有一个叫联创画像。
首先要做到阶段匹配。
能够一起把公司带入 N + 1， 或者是 N + 2的， 那是最合适的。最忌讳什么呢？N – 1，或者 N + 10 的。也就是说，初创阶段你可能特别仰慕那种高段位的人，想把他拉进来作为联创。我告诉你这件事情其实非常难。难的不只是把他拉进来，拉进来已经够难了；更难的是后面大家一起打配合的时候容易预期不匹配。也就是说，你可能觉得这个人段位好高，在哪个大厂，已经比如说 P10 了，或者P9，我一定要把他拉过来当我的联创。
但问题是，高段位的人他之所以变成高段位，可能是因为他下面有两百号博士给他干活。所以你把他拉进来的时候，一开始是不可能有这么多的资源，这么多的基石给到他，那他就很难去把这件事情做出来。预期不匹配就容易造成联创散伙，所以阶段匹配是非常重要的。
能力互补。
在初创阶段，联创团队之间的能力资源应该是可以互补的。千万不要三个博士三个 MBA一块去创业 ，这个是创业圈里的一个大忌。彼此之间一定要能力互补。
要性格相容，也就是说大家要能聊到一起去。
什么叫性格相容呢？这个方面大家可以去做一个 DISC 性格测试作为参考。以这个为基础，我们看一下，比方说对角线可能就不相容；然后这个临边的可能就相容，也就是说你能跟他聊到一块去。联创团队之间千万不要聊不到一块去，不然后面可能大家沟通上就容易产生不愉快。
快速学习以及做“菜谱”的能力。
为什么要快速学习？因为联创是要跟着团队一起成长的。做菜谱的能力是什么意思呢？我们知道，炒菜是一个执行动作。做菜谱就是联创先把菜炒出来了，他知道该怎么炒好吃，于是做了一个菜谱让别人去炒，这就是做菜谱的能力，这个能力特别很重要。你做一遍之后能不能把这些东西总结出来变成 SOP ，变成一套方法论，这个是非常关键的。
认可使命、愿景、价值观。
联创团队里千万不要找抱着职业经理人的心态的。很多创业公司里的联创，他其实是抱着一种职业经理人的心态。你只要跟他聊个一两句你就能发现，他没有把公司当做自己的事业，他只是当做我干了一个事，或者是觉得这个联创的 title 很炫。这种情况下可能会给你的公司埋下非常大的隐患。具体就是说，当公司不太好的时候，这个联创可能第一时间跑掉，所以千万不要找有职业经理人心态。最好是那种认识很久的熟人，一起做过项目的。交浅言深，势必不久。也就是说你跟他的交情没那么深，你只是仰慕他，觉得这个人很牛，我一定要把他拉进来做我的联创，那这种情况下大概率上最后还是会散伙的。
以上就是联创的画像。
怎么找联创
那之后我们要怎么去找联创呢？
这个问题主要看你是谁，你有什么样的资源，或者你是以什么样的方式。这里给大家三种策略。
策略一，找到联创再开工。这个策略适用于创始人长板短板非常明显的团队。比方说，我可能是博士出身，我跟人打交道的能力可能不是特别强。那么这种情况下你最好是有一个联创跟你打配合。那这种情况你要怎么去做呢？尽可能去突破你自己原有的社交圈子，比方说认识不同的人，结交不同的朋友，突破自己原有的圈子，你才能找到跟自己不一样的人。
策略二，先开工，再慢慢从外部找联创。这种策略比较适合于创始人的能力比较均衡的情况，也就是说，这个创始人可能技术也懂一点，跟人聊也能聊出点东西来。一般 VC 投早期的话主要还是看创始人，所以你拿个种子轮，拿个天使轮大概率也能拿到。然后你再慢慢从外部引进联创，就是你可能需要注意把控老团队的预期。
第三个策略，先开工内部培养。这种在我看来是比较难的高段位的玩法。对你识人用人有非常高的要求，也就是说你知道这个人其实能培养出来的。一旦内部出现了能够把公司当做自己事业这样上心的各项都比较符合的人，那一定是要把他推到联创的位置上，毕竟你们是一起扛过枪的人。
怎么吸引联创
那当你找到了这样的联创怎么吸引他过来呢？这也是很多创业者可能会问的问题。我怎么吸引牛人？怎么吸引联创？
在我看来，愿景激励大于期权激励大于薪资激励。
什么意思呢？就是你的重点要放在愿景上。你要跟他讲你的愿景，你要分享你的梦想，讲述你的实现的路径，然后邀请潜在的联创一起去思考。你把你的这些个想法，你把你的故事，都跟他说一说唠一唠。你看他是不是认可这个事，或者说他有没有什么补充，他有没有站在他的角度去提一些建议。你邀请他一起参与讨论的这种方式可以激发他对于这件事情的思考。然后你要告诉他，联创为什么需要他。前面当他跟你聊完思路他可能会觉得好像有道理，你这么干的话这个事确实能成。接着你就要告诉他，你为什么需要他，他在里面可以扮演一个什么样的角色。
当然最主要的是，你要思考他的需求是什么，这个潜在的联创他想要什么。然后问自己一个比较扎心的问题，你配吗？我作为创始人经常问自己，你配吗？也就是说，你希望他加入你，你希望这么厉害的一个人加入你，你要先问问看自己有没有这个能力，能不能大家一起来干这个事儿。
那么如果说这几个方式你都试了还是不行。不要去怀疑你的方法方式不对，有可能是因为缘分不到，或者是你现在可能还不配，联创的牛人他不一定愿意进来，那你再把团队养一养，再提升一下。一般情况下，联创跟创始人如果是在同一段位的话，还是比较容易吸引过来的。
组建联创团队的注意事项
接下来要跟大家讲几个不能踩的大坑。
股权均分。
股权均分是很多没有创业经验的人刚开始创业的时候特别容易犯的一个问题。大家找了几个朋友一块来干，然后大家一起分，这个是一个非常大的坑。因为一把手必须拿大头，不要考验人性。公司做得好，公司做成了，功劳都是团队的。公司做不成，一定是一把手的问题。因为在公司发展的过程中，势必会经历那些需要做关键决策的时间点。这个一定是要有一个一把手来拍板决定的，那他要承担的责任也是最大的。
第二，画像错误。就像刚刚讲过的，比方说动机，然后错配等等因素。
退出机制没聊。
这个往往是很多时候大家去吸引联创的过程中不一定会去注意的事，或者说可能他进来了，你很开心，就忽略了这一点。退出机制没聊是什么意思？就是说他怎么退出？退出的时候怎么办？千万不要抱着大家一定会一直走下去的看法，然后选择性地忽略这个问题。如果说你是因为面子的缘故不敢去谈这个事，不好意思去谈，那你一定要反思一下，你跟联创之间彼此的信任程度是不是还不够。
忽悠。
千万不要把对方当成傻瓜，不要去画饼。因为当你在吸引人过来的过程中，你可能就是像孔雀开屏一样，你会亮出最好的一面。但是你不要去掩盖现实。比方说你搞了一个展会，没几个人来。但你一定要说，这个锣鼓喧天，人山人海。那掩盖现实会让大家对你的真诚与否产生怀疑，所以千万不要画饼。
最后给大家一个思考题，你敢不敢跟联创承认，有些事情你也不知道判断的对不对。有些创始人可能因为面子，或者说觉得自己是一把手，你们大家就得听我的，我的判断一定是对的。那么这种情况，其实你是需要去跟大家坦白的。你要告诉大家，我也不知道对不对，咱试一下，咱试试看。
这里还有几个补充问题跟大家分享。
第一个问题，如何看待联创的离开？
这个问题其实之前就有很多人问过了，该怎么去看待这个问题。
那我觉得随缘。
我觉得联创的离开其实是一个非常好的机会。
作为创始人，你可以去反思到底哪出了问题。一般情况下联创的离开都是因为创始人的问题。可能是你的使命愿景不够大，可能是你的执行团队的配合上有问题。
那么借着这个机会，你可以去反思一下，看看有没有可以从中学习的东西。
第二个问题，早期阶段 CTO 该承担什么样的角色？
这个问题来问的人也很多，之前可能互联网上大家还就这个话题吵了个架。CTO 到底要不要写代码这么一个问题。但是在我看来，在你的团队还是0到20人的这个阶段，CTO 要不要写代码根本就不是什么重要的问题，因为你肯定是要写的。
那更重要的是什么呢？更CTO 的主要角色是把市场的需求翻译成技术需求，并且组织团队把它打造成产品进行验证。
很多 CTO 是我就蹲在办公室里，或者我就负责带团队，我就负责写代码，或者我就负责招人。我觉得，0到20人的时候千万别这么干。因为 CTO 是有把控市场的这个责任的，这是要求他冲到前面去吸纳第一手信息的。
