为什么说品牌商自建BC一体化生态具备天然优势？企业自建BC一体生态与电商流量生态有哪些不同？企业布局私域生态，具体应该怎么做？
“私域生态”一直是个活力满满的课题，对传统企业而言，除了电商的流量生态模式，在既有渠道领域（流通、KA/CVS、特渠等），同样存在“挖存量，探增量，做生态”的财富通路，即BC一体化私域生态（后简称“BC一体生态”）运营模式。
一、电商流量生态 VS BC一体生态：殊途，却同归
通过分析“电商流量生态”和“BC一体生态”模型，可见即使渠道类型不同，生态运营的内核逻辑确是一致的。
电商流量生态
BC一体生态
既然是生态，三个核心角色在哪儿呢？
1. 生态所有者：投资建设生态平台，定义平台生意目标，制定游戏规则，在BC一体生态，这个角色由企业直接扮演；
2. 生态环境：本质即为交易渠道，同时为生态节点提供资源分配，在BC一体生态，该环境就是企业现有渠道布局；
3. 生态节点：品牌主/广告主投入资源；专业机构输出策略（或金主直接操盘）；内容生产者输出内容，在渠道内吸引流量和转化；最后营销结果出炉，由平台根据结果水准向各节点分配资源。
在BC一体生态，专业机构即由企业专业职能部门（市场部、营销部等）扮演，而内容生产者/商业创新的个体，则包括了各级渠道商、终端门店、企业员工个人，以及企业体系外的业务关联者；
二、与电商相比，企业发展BC一体化具备先天优势
相对于电商生态“引流+转化”的增量发展特质，BC一体生态散发出一种原生优势，更体现出典型的存量市场特征，蕴含坚实的发展潜能。
1. 企业主导权更强：
- 企业即是造物主，拥有绝对的生态掌控权，自主管理生态游戏规则，不用再看第三方平台脸色；
- 企业同时扮演核心资源输出者的角色，是整个生态的动力源泉，生态的节奏由企业掌控；
2. 众多生态节点已天然存在：
- 企业既有渠道业务一般都是公司的业绩利润支柱，经营多年，从经销商、分销商、终端、门店，到业务团队、一线人员、外部人员，已然形成体系；
- 各节点的存在合理性和业务分工，已经过市场验证打磨，无需重新试验和构建；
3. 生态链清晰且健康：
- 基于既有业务的流程，财务+业务控制点已定义清晰，以保证盈利指标向好；
- 业务流程已执行通顺，各节点上下游关系清晰明了；
- 运营成本风险低，由于业务的成熟，企业一般对业务预算、费用类型、投入产出数据，已有长期的定量数据参考和管理办法加持，不需再做重大决策和调整。
4. 生态价值观纯粹且统一：不管是企业、渠道商家、还是员工，大家都明白，
- 大家使用的品牌、业务、商品载体高度统一，一荣俱荣一损俱损；
- 以财务指标的盈利为核心目的，只有业务闭环健康运转，各节点收益才能兑现；
- 全业务流程要通过彼此之的资源流通和相互协作，团队合作氛围要维护；
- 破坏生态成本增加，业务大闭环受损，则个人收益小闭环亦受损，生态崩塌或被迫离开是单个节点最坏收益结果。
三、基于客观，着力创新，BC一体生态发展路径解析（四大步骤）
如果有心发展BC一体生态，其路径并不基于既有渠道业务基础，按以下四个阶段步骤：“建平台、分职能、盘资产、新运营”逐一推进即可，从业务增长点的挖掘来说，应遵循“先存量，再增量”的顺序。
阶段一：数字化信息平台建设
首先需要明确，企业是生态系统的投资人，也是后续生态资源的主要输出者，担负着平台建设和维护的基本责任。
在平台建设上，首先要实现业财一体，使财务指标成为生态运营的统一数据标尺。
需要打通企业基本的订单、物流、费用数字化管理功能，可延B2B — B2B2b — B2B2b2C的发展路径逐步下沉建设，直到系统能支持目标渠道层级线下业务流程、顺序、节点设置，进而实现数字化运营与监控。
企业要积极关注应用技术热点，由专业职能部门主导分析当下可用适用的技术模块，进而谋划运营内容，只要在时间、地域、效率、数据方面，比目前水平有提升，就可以作为创新营销策划的支撑出发点
小贴士：目前使用较多的技术热点有 — CRM（360度客户关系管理）、B2B2C电子商城、全闭环费用管理、组织协同、一物一码、AI识别、移动定位等
阶段二：企业内外的职能分解
企业内部：生态营销规划和运营管理职能，应由市场部、营销部等部门担当，而各部门员工个人，既是生态的参与执行者，又是创新的原点，需要在各自岗位上做好本职工作，并作出创新性贡献。
企业外部：企业应主动向外部环境宣达生态价值与游戏规则，不仅仅对渠道商家（经销商、分销商、终端门店），对其他企业合作伙伴（品牌合作商、供应链合作商等），与业务有关联的个人（非公司业务关联人员）也可开放大门。
阶段三：生态资产数字化盘点
梳理可用的资源（人财物均可），在既有预算体系下，进行核算、追加、调整方案。
数字化资源包含且不限于：
- 产品资源，如：常规款、促销款、礼品款、限量款、定制款等；
- 渠道资源，如：扶持政策、新品支持、渠道费用、奖励名额、服务名额；
- 人力资源，如：管理团队、一线团队、外部人员等；
- 财务资源，如：账期支持、信用支持、金融支持等；
- 其他资源，如：品牌文化资源（品牌纪念品、文创品、文化旅游名额）等。
案例一：
某酒企业将品鉴会名额定义为渠道奖励商品，通过线上申报系统，向经销商/门店开放，商家可申请资格，在达到指定业务指标后，方可获得该奖励，此举不仅强化了品鉴会名额的投放精准度，也在企业资源投入可控的情况下，带动了指定业绩指标的优化达成。
案例二：
某企业推广新品，将陈列大礼包（陈列政策指导书+陈列用品+陈列物料）设计为赠品，让门店在线上商城下单时阅读和获取，同步促进门店签订线上陈列协议，下单后大礼包物资随货送达，此举不仅促进了陈列活动的推进，也让门店感受到了企业的良苦用心和精致服务。
阶段四：商业创新引领生态运营
这是私域生态运营中最为有趣，也最具挑战与惊喜的部分。
对既有存量资源，只有通过超越现状的商业创新，才有机会激活，而对未知的增量潜力点，也需要在一线实战中，方可知晓、抓取、研究，进而建设成型。
01
运营策划：有意识的创造“生态大事件”
如同电商有“聚划算，双11，拼团”等话题，一样道理，不管是玩法，还是时间点，要给生态节点留下深刻印象，就需要在他们心里烙下印记的独特标签。
案例一：
某企业结合CRM门店档案管理和移动定位功能，在官方C端线上裂变活动中，推出“快搜附近门店”模块，持续一年，不仅帮助门店实现引流，也给C端用户留下了品牌高科技、人性服务的良好印象。
案例二：
某企业使用CRM和活动费用管理功能，结合业务合同和全年压货周期，在每年春糖月和国庆月第一周设立固定期大力度促销活动，结合主推产品，给予一定数量指定经销商/终端特别支持，江湖史称“大福利日”，商家为争夺企业支持名额提前几个月做业绩，企业市场部也顺势整理内部工作，年度计划更趋合理，策划水准稳步提升。
02
对B端：科学促进渠道B2B2b权益合理化配置
B端（含b端）管理是渠道运营永恒的重要课题，能够更快、更准、更安全的实现渠道环节的总盘控制和分利配置，是各级商家都愿意看到的事情。
案例一：
某企业对二批商实施精准促销投放，通过B2B客户层级管理，配合一物一码技术，实施了一批商扫码只记流向不出奖，二批商扫码激活奖励同时给予对应一批商分红奖励的方案，不仅获得了商家的认同，同时促进了货源监控与数据分析进程。
案例二：
某企业为清除库存，在指定区域、指定渠道中开展了库存消化专案活动，通过B2B商城和活动管理功能，向指定经销商发送业务邀约及优惠政策，并每天将剩余库存和政策变化情况在系统中公布，推动经销商快速决策，在2周时间内，以限时限量的方式完成了此项专项任务，由于企业动作快速，责权利界定清晰，活动未对市场造成不利影响，受到了渠道商家和业务团队的好评。
03
对C端：打造属于自己的KOL、KOC
真正的关键用户，不是花钱能买来的，他们来自于生态内，来自于业务的第一线，是基于根本利益的一致，与整个生态同舟共济。
案例一：
某企业使用B2C商城和一物一码技术，在餐饮终端开展开盖有奖促销活动，发现疑似羊毛党，经调查后，确定对象为餐馆促销员，企业随即着手建立促销员专属群组频道，在第二阶段活动中，为注册认证促销员设计了专项奖励机制，不仅取得了更好的业务效果，还促成了当地特战团队的形成。
案例二：
某企业为促进某SKU拓展，使用B2C商城和协同云功能，发起了指定CVS系统一线临促专属奖励活动，由促销员收集收银小票，只要小票中有该SKU记录，被系统成功识别，促销员即可领取奖励并参加专项排名竞赛，此活动不仅促进了指定SKU的销售，还帮助企业搭建起了临促人员数据库。
04
对团队：为运营团队多开一扇窗，打造贴心的赋能环境
企业自有运营团队是生态运营的核心力量，他们上承企业资源，下接商家终端，对生态和系统的认可度和依赖度，直接影响整个生态的健康与活力。
案例一：
某企业使用B2B商城和一物一码技术举办终端门店进货奖励活动，由于门店数量众多，一线网络不佳或门店操作不熟情况时有发生，为此，系统专门给业务团队开辟绿色授权通道。
当终端正常操作受阻时，业务员可直接提报证据资料，系统先行兑现奖励，事后核销；
当有优秀目标出现时，业务员可提报专项申请，由系统进行奖励精准发放，通过此举，不仅化解了一线的尴尬，也激发了业务员的操盘积极性，受到了业务系统的赞誉。
案例二：
某企业建立新业务团队，使用协同云功能举办团队赛和个人赛，每日公布战报，第一期举办个人赛，第二期举办个人赛+团体赛，第三期加设公司业务合作人名额奖励，不仅加速了新团队的磨合成熟，同时使业务骨干脱颖而出。
4 结语
BC一体生态运营，犹如一块璞玉，不管表象如何，不管从哪里切入，只要坚持两个标准不变，在现有业务基础上逐步深入，未来应可期。
- 评判标准：业务盈利，DAU、GMV、ROI……不管有多少过程指标，财务指标是企业评判生态是否健康的唯一标准；
- 发展标准 ：生态的健康和可持续发展性，生态健康=业务健康，在企业的带领下，每个生态节点都要有所收益，吃饱饭且充满希望，才能更活跃、更稳定的持续输出生态价值。
