CBS民主管理走出困境
陷入困境
哥伦比亚广播公司（ColumbiaBroadcastingSystem，CBS)是美国最大的商业广播电视公司之一。它于1927年由16家电台联合组建，不久被哥伦比亚唱片公司接管，开始用现名。
从20世纪70年代开始，美国哥伦比亚广播公司的经济效益就不断地下滑，一直在走着下坡路。到了1979年年底的时候，公司竟然出现了巨额的亏损，并且濒临破产。
绝处逢生
公司面临危机，扭亏为盈、挽回惨败的局面成了整个CBS公司的当务之急。而重中之重就是找一个人能挑起这个重担。可是，找到这么一个肩挑重担的人又谈何容易？“怎么找？怎样分析这个人是否具备这样的能力？”成了CBS公司面临的又一个难题。
领导面对一大堆员工，鉴别究竟谁是人才、谁是庸才，唯一的方法是考察他们的客观表现，用客观事实来加以判别，不能以貌取人，也不能仅仅以谈吐等表面现象来判断人。当时，CBS的创始人兼董事长威廉·帕利特注意到了一个人，那就是托马斯·怀曼）他对怀曼以前的经历进行了仔细的考察：
起先，怀曼在雀巢公司工作，他勤勤恳恳，由总经理助理最后升到了公司总裁；怀曼又在波拉罗伊德公司里有卓越表现，成为公司国际部的副总裁和总经理，公司里面的第二号人物。
在那一段时间里，怀曼还被《时代》杂志列人美国200位未来企业巨头的名单当中。1975年，怀曼又到了嘉英特公司当CEO，当时，这一家生产罐头的食品公司所面临的处境和现在的CBS差不多，但是在他的努力之下，这一家公司终于走出了困境，而且公司的业务范围扩展到了高级速冻蔬菜和其他食品。怀曼成为当时商业界的一颗明星。
威廉·帕利特心里盘算着：怀曼从1951年一个小小的管理实习生算起，在管理行业摸爬滚打已经将近30年。在这30年里，怀曼可以说是积累了相当丰富的管理经验。威廉·帕利特最终下定决心，要聘请怀曼到CBS，来挽救这个处于危机中的公司。怀曼被威廉·帕利特请到了CBS当总经理。在这之前，他和CBS签订了一份合同，合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取三年的薪金，年薪为80万美元。如果经营有力，还可以获得数百万美元的红利。CBS在当时的状况并不容乐观。找到了这样一个人才，下一步CBS将要面临的是：这个人能否如众人所期望的那样，挑起整个公司的重担。
上任面对公司的困境，怀曼十分果断地斩断了自己的退路，决定对公司来一次大刀阔斧的改革。他首先在管理中奉行民主，尽量避免管理过程中独断专行的作风。他规定重大的决策须经10人组成的管理委员会通过，他在自己的行动中也贯彻了这种作风。他作为管理委员会的主席，每两周召集一次各业务部门和财政部门负责人的碰头会，其意义在于：一方面鼓励部下参与公司各项方针政策的制定工作；一方面有助于制止一直存在于各部门之间的钩心斗角。为了了解下情，他还常与基层的职员、妇女和少数民族集团成员共进工作早餐。他还大力抓广播电视业的振兴，并在广播电视技术上革新。为把重点放在广播电视业上，他裁掉了那些吞噬了公司财富的赔本机构，该关闭的关闭，该转卖的卖掉，并拨出1．5亿美元用于在电视网中增播新闻和日间节目，在黄金时间推出吸引观众的电视片。
采取上述措施后，公司发行的股票由每股33美元上升为55美元，从1982年至1983年，各季度黄金时间的收视率在三大公司中居首位。他还采用最新电视传播技术，推出“电传信息报道”。这个节目一般电视机难以收到，只有装上CBS公司的特殊设备才能使图像在荧光屏上显示出来。该节目报道各种信息，为观众提供他们所关心的各方面市场行情。为了开拓公司的录像机和录像制品市场，他花了5800万美元购买了一家生产魔方的玩具厂，加以改建，为公司所用。
怀曼的改革很快收到了成效。公司从1983年开始扭亏为盈，1984年获得数亿美元的利润。董事长帕利特盛赞怀曼“管理有方，是能谋善断的难得人才”，成了“CBS的福星”。
案例启示
怀曼的最大成功之处，在于他能大胆地革除以前管理中那种独断专行的作风，实行民主管理，发挥各部门的集体智能。
一个企业要想发展，没有民主是不行的。那种独断专行的经营方式非但不能赢得人心、推进企业的发展，反而会堵塞下属的意见，挫伤下属的积极性，甚至会造成企业的亏损乃至破产。在管理中奉行民主，实行分享管理便显得尤为重要。
企业民主管理的概念问题，是构建企业民主管理体系、推进企业民主管理进程的理论基础，是一个关系到职工民主权利是否能够真正落实，乃至企业在全球竞争中是否能够生存和发展的大问题。
◆企业民主管理是一种制度化管理
作为制度化管理，企业民主管理与仅仅作为领导方法和工作作风的民主管理是有着很大区别的。它从制度上保证企业民主管理的实现，通过现代企业制度的构建，形成各自独立、权责分明、互相激励、互相制约的制衡机制，以保证企业民主管理制度化、规范化。另它通过法律法规来保证职工的基本民主权利和参与管理的渠道，企业职工参与企业管理有法可依，民主权利依法行使。
◆企业民主管理是一种人性化管理
企业在强调制度化管理的作为民主管理也不能够忽视人性化的一面。相反，民主管理从制度的设计到实施都必须把人性化因素考虑在内，使之更符合职工的文化需求，从而拉近企业与职工的关系，让职工有一种“归属”感。只有如此，才更加有利于广大职工的工作积极性、主动性和创造性，才能有利于企业人力资源的开发，有利于企业的正确决策和发展壮大
◆企业民主管理是一种亚文化管理
企业民主管理作为一种文化精神，其民主内容除了具有专门的法律和制度规定之外，更多的则蕴涵于其他各项规章和管理事务之中。这种文化精神从公司的设立、组织的建设、业绩的考核、利益的分配，直至公司的解散，无所不在。
在把握企业民主管理时，我们必须避免两方面的错误认识，充分认识到企业民主管理既不是一种“大民主”，也不是一种“小民主”。
企业民主管理必须符合管理科学化的要求，从而不是一种“大民主”。
企业民主管理绝不是让所有者和管理者靠边站，绝不是群众运动式的“大民主”。那样虽然看起来民王管理、职工参与的程度似乎很高，但结果却适得其反，只能是严重破坏企业的正常发展，大大损害了职工的切身利益。企业民王管理绝不是让职工决策管理具体的经济事务。管理具体经济事务必须按照科学化要求聘请管理人员进行管理。职工只能通过职工（代表）大会等途径依法对企业重大经营决策，重要规章制度，重大生活福利事项，管理人员的任免、评议及监督等事项进行审议和管理。
另企业民主管理必须符合人本管理的需求，从而不是一种“小民主”。
仅仅是企业投资者或经营者内部的小范围民主，不能称之为民主管理。如今的企业理论认为，企业并非只是股东的企业，而是一种人力资本和非人力资本所组成的特殊契约。当今社会处于知识经济时代，人力资本是活的生产要素，是创造价值的生产要素，是起着决定性因素的生产要素。职工参与企业管理是社会化大生产的必然产物，与生产资料所有制并无必然联系，不能与资产所有权完全画等号。仅仅是作为某某经营管理者临时调动职工积极性的作风和方法，而没有上升为制度，也不能称之为民主管理。因为这样职工等利益相关者只是作为管理的客体出现的，其利益不可能得到长期的保障，积极性不可能得到充分的调动。比如有人把企业民主管理理解为就是职工提点意见，由经营者有限度地决定采纳与否，而不管职工等人所提意见正确与否，这就背离了有关法律对民主管理权的规定，也否定了广大职工作为企业主体的地位。
企业的民主管理是一个动态的概念，在不同的时代具有不同的内容。它是一种制度化的管理、人性化的管理，且带有一定的文化管理特征。它必须符合“管理科学化”和“人本管理”两种理念，符合“企业发展”和“人的发展”两个目的。是企业员工依法影响和管理企业各项事务的过程，是企业及员工实现自我管理、自我教育、自我服务、自我监督的过程，是企业现代化进程的重要组成部分。
福特公司：正确用人扭转劣势
陷入困境
福特公司可以说是美国家喻户晓的几个汽车大户之一。但是，由于老福特的专横跋扈、独断专行，当福特二世从其祖父手中继承了福特公司的全部行政经营权时，福特公司已经面临着困境。1929年福特汽车市场占有率仅为31.3%，到1940年，竟然狂跌至18.9%。公司每月亏损900万美元，内部也任人唯亲，管理人员不称职，设备过时，无人过问技术更新……福特公司成了一个无人挽救的烂摊子。
绝处逢生
公司危机重重，福特二世责无旁贷，他担起了使福特起死回生的重任。福特二世知道，要想挽救这样的一个“死亡公司”就要进行一番彻底的改革。而要完成这一改革，关键是要有一个具有全面管理经验的人。亨利找到了他所急需的人才－一原通用汽车公司的副总经理欧内斯特·布里奇福特二世“三顾茅庐”，布里奇被这位年轻人的诚意所感动，终于答应了他的邀清。1946年，布里奇走马上任，当年就使公司扭亏为盈。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。尔后利润逐年上升。1950年，利润高达2.58515亿美元。就福特公司东山再起。
福特公司的成功在很大程度上得益于福特二世精明的用人之道。
“用人必须不拘一格”是福特二世的一大特点。他认为，只要是对发展公司事业有利的，就应该把他放到最有用的位置上来。几十年来，福特二世也一直坚守这一信条。他出任公司董事长时，对其他高级职位，他总是不断地更换人员，他认为有时一个部门的负责人也能对全公司起巨大作用，他们的存在不可忽视。
在有些人的想法中，总认为福特二世用人反复无常、变化多端，这一点恰恰体现了他不拘一格选用人才的原则。曾经，以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是第二次世界大战美国空军的一个统计小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。让人没有想到的是，在“二战”结束后，福特竟然把他们全聘到公司来，并委以重任，组成了“桑顿小组”，当时，这些年轻军官退役时都还只是二十几岁，大多数人认为，福特把公司交给这帮“愣头儿青”，一定不会有什么好结果。可是，从20世纪40年代到60年代，这个“桑顿小组”的10名成员，竟先后产生了4位公司高级主管，为福特公司的发展立下了汗马功劳。其中曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长，10个人中个个做出了令人惊叹的成绩。就连美国报界也曾称“桑顿小组”为一群“天才小子”。还有克鲁索，他是一位十分精通财务管理的人才，到福特公司时，他已经52岁了，这在公司的历史上是前所未有的。但是当他展露出了超人的才华时，福特迅速将他提升为公司的财务主管，并在很长一段时间内让他负责公司的全部工作。其他高级职员曾对此愤愤不平，福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜。”
福特二世用人不但不拘一格，选贤举能，还不讲情面，凭业绩用人。对待那些“功臣”也从不额外照顾，坚持凭业绩取人。亚柯卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场立下了赫赫战功，福特将他提拔为公司总经理。但是到了20世纪70年代中期，亚柯卡的优势已让位于考德威尔，这时，福特居然让考德威尔代替了亚柯卡，以推进公司的发展，这也就是凭业绩取人的激励效应。福特二世的这种铁面无私不仅仅是针对外人，就算是对待福特家族成员，他也严格按照“贵以授爵，能以授职”的行事原则，不让平庸的家庭成员去占据公司要位。他说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”1979年比尔退休时，亨利·福特二世郑重其事地宣布，他的弟弟“比尔的表现太令人失望了”，从而，没有将总裁的职位传给福特的任何一位家庭成员，而是交给了非福特家族成员的考德威尔。
在20世纪70年代福特二世辞职前，福特汽车的年销售额仅次于埃克森石油公司和通用汽车公司，是名列全美大公司第三的公众持股公司；拥有资产221亿美元，雇用工人30多万；在美国22个州设有100多个工厂，1979年生产汽车300余万辆；在40个国家和地区设有汽车制造、装配和销售点，协作厂商约4万家，每年用于外购协作配件的款项达200亿美元，成为汽车制造行业当之无愧的“大哥级”厂商。
案例启示
企业是由人才构成的，什么人去什么岗位才能发挥出最佳的效益，就要看经营者的用人之道是否达到了人尽其才、物尽其用的目标了，美国福特公司的成功范例就是最佳的用人之法。
几乎是白手起家的福特与其继任者福特二世，历尽种种磨难和考验，几经起伏，最终创造出了令世人瞩目的宏伟业绩，就因为他们注重发挥人才的最佳效益，福特从不把公司的安危系于某一精英的身上。从1946年到1986年，40年间共换了10任总经理，平均4年一任。这个平均数正好吻合了创造力周期理论得出的结论。
美国学者克库克提出的人才创造周期理论认为，人才的创造力在一次就业中呈现出一个由低到高，到顶峰后又逐渐衰落的过程，在一个工作岗位上也体现出这个特征。其创造力高峰大约维持3～5年，如若在衰退期来临之前，适时变换岗位，便能充分发挥人才的最佳效益。福特公司正是按照这一规律，采取“智力接力赛”的形式，把那些优秀人才的最佳创造期截留在公司的最佳岗位上，从而保持了公司长期稳定的发展。
清代人顾嗣协有首《杂兴》诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长就其短，智者难为谋。生才贵运用，慎勿多苛求。”这首诗其实就是告诉我们，在我们经营管理的过程中，要想获得最大的经济效益，管理者必须做到人尽其才、物尽其用，就算是危机重重，也可以化险为夷。
要想选择和用好人才并不难，主要有以下几点：
◆运用人的长处
一个管理者要运用人的长处，面临的第一关就是择人。有效的管理者择人任事和使其升迁，都以一个人能做些什么为基础。他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。在一个组织里倘若所用的人都没有短处，那么这个组织至多只是一个非常平庸的组织。所谓“样样都是，必然一无是处”。才干越高的人，其缺点也越明显，谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集相比，任何伟大的天才都是不能及格的，世界上并没有真正能干的人，问题只是在哪一方面“能干”而已。
一个管理人员如果仅能见人之短而不能见人之长，从而刻意避其所短而非着眼于其所长，也就是说一个管理者用人的出发点不是关注人的长处，那么这个管理者本身就是弱者；如果他总觉得别人的才干可能构成对其本身的威胁，那么这个管理者就是一个庸才。世界上从来没有发生过因为部下的才干而害了领导者的事。美国的“钢铁之父”卡内基墓碑的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡内基所用的人之所以能力比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处工作。
◆让员工参与管理
让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，从而来影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：
首先是权力，即提供给人们足够的做决策的权力。这种权力的形式是多种多样的，主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。
其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工那里。这些信息主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
再次是知识和技能，参与管理的员工应具备做出好的决策所必需的知识和技能。组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。
最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值的实现；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们做出好的决策的。
另外有效的方法还有：给予员工相应的权力，同时保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训。但若并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工同样会失去参与管理的动机与热情。让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。它一方面使员工将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感受，并且，员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度。
威斯汀豪斯电气公司：创立竞争机制转败为胜
陷入困境
威斯汀豪斯电气公司被视为美国军工业的巨头，但是从20世纪50年代中期开始，它在军用品方面的创新速度慢了下来，与军方的合同金额增长缓慢。在1957年，它接收的军方合同金额在全美军工行业中只排在第25位，而它的老对手通用电气公司一则排在第3位。
由于一条投标作弊案瓜分市场的丑闻，威斯汀豪斯电气公司的首席执行官马克·克雷萨普被迫引咎辞职。加之威斯汀豪斯电气公司是这条丑闻的主要策划者和积极参与者，公司的名誉一落千丈，亚务量也大幅度猛跌。克雷萨普在1963年辞职后，公司的稍售停滞、价格蚀本、利润下滑，谁也不愿意接手这个烂摊子。
绝处逢生
这样一个残局，必须有个有能力改变威斯汀豪斯电气公司现状的人来“收拾”。无奈之下，公司董事会硬是把唐纳德·伯纳姆推上了总裁宝座。
伯纳姆是一个谦逊和蔼的人，对下属从来不摆架子。在威斯汀豪斯电气公司里流传着这样一件事：他刚到总裁办公室上班时，非常有礼貌地向秘书要来锤子和钉子。秘书很好奇新来的总裁要干什么，于是就悄悄跟到他的办公室，他看到伯纳姆正踩着椅子自己动手重新布置办公室墙壁上挂的照片呢。
虽然在生活中他不麻烦别人，但是伯纳姆在公司业务上却从不自己包办，他把更多的权力分配到下面各独立业务部门的经理手中。这种分权制正是伯纳姆振兴威斯汀豪斯电气公司的最重要也是最有效的一招。
伯纳姆认为公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻和出现当时所面临的境况，其根本原因就是公司缺乏活力、惧怕市场竞争。他想出了一个很好的点子，那就是把权力下放给各部门，把各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒，激发起各部门经理的责任感和创业心，引领公司走上繁荣的轨道。
分权制使各部门成为独立经济核算单位，经营好坏与利益得失直接挂钩，这样就激发了职员的积极性。这种权力分配体制形成了公司内部的竞争，使整个公司充满创新、求突破的勃勃生机，每个员工都整装待发、踌躇满志。
由于伯纳姆的正确领导，威斯汀豪斯公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上以新的姿态积极进取；另一方面又向一些竞争较平缓而潜力颇大的新市场进发。公司先后投资于软饮料包装业、汽车租赁业、汽车旅馆业、冷藏保温运输业、土地开发业和邮购零售业等多个行业。
公司影响最大的新产业是城市系统发展公司。这家子公司创立于1968年，主要为低收入家庭建造预制板住宅，改善低收入者的居住条件。伯纳姆认为改善公司社会形象与改善公司经营状况是互相促进的关系，有着密切的联系，特别是对于刚刚发生过丑闻的威斯汀豪斯电气公司来说，前者至关紧要，应该在前者上下更大工夫。
终于，和蔼谦逊的伯纳姆以其钢铁般的手腕和锐气，把威斯汀豪斯电气公司从泥潭中拉了出来。在1964年，公司的产值为21亿美元，利润只有3700万美元。而到1970年，公司的产值突破50亿美元，利润上升到近2亿美元。
案例启示
威斯汀豪斯电气公司由盛转衰的原因是丑闻不断、缺乏竞争机制。伯纳姆出任该公司总裁后，立即对症下药，将权力下放给各部门，以激起员工们的创新和竞争意识。他还不断地改变公司的社会形象，发挥公司的竞争潜能，从而使公司转败为胜。
伯纳姆的成功给了我们这样一个启示：一个公司与企业经营的成败往往与该公司或企业能否创新有关。如果一个公司或企业像一个默默无闻的人一样缺乏竞争的机制，那么它也就很难生存发展下去了。
企业竞争机制是指企业间在市场经济运行中由相互竞争而引起的关联和制约关系，并通过企业内在构成要素的调节以适应外部环境变化，从而求得生存发展的活动机能。
“物竞天择，适者生存”，同理，现代企业竞争机制是企业生存和发展的内在规律，是企业内部各系统要素相互制约、相互促进的有机联系。没有竞争，企业就不能发展。现代企业制度的生命就在于创造一种能够使资产合理组合、资源有效利用、经济有效运作、管理科学合理、人才脱颖而出的竞争机制。
企业竞争的内容王要包括市场竞争、人才竞争、技术竞争和资源竞争。
竞争是市场经济结构的基本运行机制；竞争性均衡是市场经济成为一种高效率资源配置方式的潜在性条件
毋庸置疑，竞争机制已经成为现代社会最重要的存在方式，它对现代社会的发展起到日益重要的作用，故而越来越受到人们的普遍关注。不过，竞争的社会效应不仅有积极的一面，也有消极的一面。而以往的经济理论更多地强调竞争的积极作用，忽视其消极作用。在我们这个竞争机制已经普遍化的社会中，竞争的消极作用也愈益严重，主要表现在以下几个方面。
◆竞争造成宏观经济发展的盲目性
市场竞争机制以产权的划分和社会分工为基础，这使得市场竞争必然在分散的经济单位之间展开。相互独立的竞争者大多着眼于当前利益，竞争的宏观结果往往令人担忧。另竞争主体的活动空间通常相当有限，他们能够掌握的只能是经济空间中一个很小的局部，往往造成宏观经济发展的盲目性。这不仅没有缓和生产与消费之间的对立，而且将其扩展为社会资源的巨大浪费。
◆竞争扩大了社会差别
由于历史的、地域的、个体的等方面条件的差异，使得社会成员之间的资源分配差别已经成为一种普遍的社会历史现象。在特定的社会制度化结构中，人们总是试图通过竞争提高自身对社会资源的占有率。但是，由于竞争机制的本质在于推动社会经济的高速发展，并不是为了消弭社会差别，而且竞争本身也要以社会差别的状态为存在条件，竞争的结果往往不是使社会差别缩小，而是巩固、积累着社会差别。
不仅如此，即使竞争者在社会资源的占有上本来处于平等的地位，经过一番竞争在竞争的优胜劣汰规律的作用下，也会产生新的社会差别。社会差别的扩大可能会导致某种社会普遍利益的牺牲，诸如社会福利、平等感、安全感、生存权利等，这可能给我们的社会造成更多的问题。
“创立一个良好的竞争机制，正确对待竞争中的利与弊”，是一家公司、一家企业管理中的重中之重。
柯达公司：联合对手走出逆境
陷入困境
伊士曼柯达公司（Kodak，简称柯达公司）是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。美国柯达公司的照相用品曾经长期垄断国内外市场，成为一统天下的名牌。
但到了20世纪80年代，柯达受到了日本胶卷厂商的严重挑战，市场份额的70%被“富士”等厂家夺走。进入90年代，公司面临的危机更为严重，公司负债总额已经达到63亿美元，股票连续下降，公司则连续5年精简机构，裁员4万人，但仍然没有起色。
绝处逢生
柯达公司久久无法从困境中走出，董事会不得不从自身考虑，找出主要的症结所在，并断然采取措施，撤换原总裁，毅然聘请了乔治·费希尔接任总裁兼总经理。
费希尔不负众望，他上台做的第一件事，是整顿企业内部工作人员的思想，统一认识。他在就职演说中号召全体员工开拓思路，放眼未来，并为公司的发展描绘了一幅美好的发展蓝图。与此他强调高质量、低价格、优服务，认为这应是长期追求的目标和公司全体人员共同努力的方向。
他做的第二件事是设法减少公司的债务，出售与公司业务无关的资产和一些不景气的子公司。
他做的第三件事是广揽人才，改进领导机制。他聘请了一大批能为公司做出杰出贡献的人才，聘用前IBM公司信贷部主任为财务部长，聘用前苹果电脑公司总经理斯利卡为营销顾问，负责创建柯达数字图像和优质品牌的工作。结果表明这几个人为柯达带来了不小的惊喜。
他做的第四件事是广泛开展公关，实施联合开发，结交与公司业务相关的尽量多的企业。他是公关能力很强的人，更是具有远见卓识的领导。他认为目前世界照相业正经历一场革命，绝非一朝一夕、一家公司所能完成，必须联合其他同类的企业才能提升整个照相业。他奉劝柯达公司不要占山称王，单干是没有出路的，只有与世界级公司通力合作，才能攻下高科技产品的堡垒，也就是共同把蛋糕做大，自己分得的那一块也必然大。他提出“是竞争对手，也是合作伙伴”的口号，至今为许多公司提供了一个很好的构想，他诚心诚意与原来的对手合作，联合开发出了新的数码相机，受到市场的热烈欢迎，公司的士气、业务都有了很大起色。走一条联合的道路给柯达增加了不少的力量，联合对手更是为公司提供了一个发展迅速的平台。
为了抵挡微软公司的进一步人侵，柯达公司与其竞争对手一道创立了一个标准统一的网络，这将使消费者更容易打印数码相机拍出的照片。这个计划由柯达及其竞争对手富士胶卷和惠普公司牵头，他们都希望将其利润率较低的数码相机业务转变成高利润的核心业务，寄希望于消费者开始打印大量的数码照片。
此前柯达曾指责微软不公平地设计了WindowsXP个人电脑操作软件，使微软自己的照片软件和合作伙伴在WindowsXP中占据优先地位。
乔治·费希尔的管理方法也终于使柯达走上了上坡路。
案例启示
“是竞争对手，也是合作伙伴”，这是乔治·费希尔提出的口号，也是柯达转败为胜的一大法宝。
组织和营销领域战略方面专家长期以来都支持这样一个观点：要想获得高额利润，企业必须获得并保持在市场上对竞争者的优势。但是，市场竞争只是更广阔的竞争性领域的表面而已，在此内部存在着另一个“竞争者可以合作从而实现互利”的广阔的领域。现有研究中的这个敌视竞争对手的视角忽略了与竞争对手合作的潜在利益。
与认为竞争是你死我活的博弈和战争的观点相反，企业也可以与对手结成联盟，从而既实现竞争目标又实现合作目标，并以双赢的方式提高利润。合作真的会带来双赢吗？是的，可以。但是取决于双方选择策略的理性化取向和道德水准。我们可以把“合作双赢”分为两强间的双赢对局、强弱间的智猪博弈、差异化间的互利法则三种类型。
◆双赢对局
所谓双赢对局，众所周知，美国的可口可乐公司和百事可乐公司的市场竞争一直持续而激烈，毫无一点温文尔雅的风度。经济学把这种由两个企业联合起来垄断或几乎垄断了某种商品市场的现象，称为双寡头经济。双寡头经济博弈就是指：假如两家企业都采取比较低的价格，可以各得利润30亿美元；都采取比较高的价格，各得利润50亿美元。而如果一家采取较高的价格，一家采取较低的价格，那么价格高的企业得利润10亿美元，价格低的企业则得利润60亿美元。采取何种价格，两企业面临博弈或决策。
十分明显，双方价格大战的结果是，都采取低价格策略，各自赚得30亿美元。因为每家企业都视对手为敌，只关心自己的利益故而，在价格博弈中不管对手的策略怎样，自己总是采取低价格策略。假如双方合作，都采取比较高的价格，那么双方都可以避免价格之战而获得较高利润，这种合作的做法叫做“双赢对局”。不过，在实际中，双寡头经济的现象还是较少的，大多数情况下，众多对手同时博弈，只要有一方破坏合作协议，都可能使“多赢对局”成为泡影。
◆智猪博弈
在社会中，可以说势力完全相等的企业是十分少的，大多数企业间都存在或多或少的优势差异，甚至强弱差异比较明显。在这种强弱企业间，强势企业会采取“赢家通吃”的策略。但是，要想赢家通吃，你就必须水远是强者，否则，你有可能被更强者或后来居上者“通吃”。而在强者通吃的弱势企业采取怎样的策略保证自己的生存呢？一般它们采取“缝隙策略”，即采取“船小不到大海里去同大船相争捕大鱼，而是在小河里捕小鱼”的博弈策略。如果大企业是一头“大猪”，小企业是一头“小猪”，小企业也许依赖于大企业的努力，可以分得“第一杯羹”。因为这种看上去并不算是太公平的“合作”正好刺激了双方的发展。
◆互利法则
从某种角度上来说，差异化企业合作是双赢的成因。企业的差异化表现在很多方面，比如产品的差异、供需矛盾的差异、技术的差异以及消费者群体的差异性等。互利法则不仅使合作企业得到双赢，而且也为行业重组整合奠定了基础。
无论你采取什么样的合作方法和措施，联合对手都很有可能使企业走出逆境。在竞争中学会联合，这是一种很有效的策略。
杜邦公司：内改外拓转危为安
陷入困境
总部设在美国特拉华州雷明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油、煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等1800余种，年销售额达300多亿美元，在世界上大多数国家都设有分支机构，被誉为“化学大王”。
然而在20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960～1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元股票被迫出售，橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌、危机重重。
绝处逢一
1962年，公司的第11任总经理柯布兰度上任，他被称为危机时代的起跑者。
柯布兰度一上任便制定了新的经营战略：发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润；运用独特的技术情报，选取销路最佳的商品，强力开拓国际市场。然而要转变局面绝非一朝一夕之功，这是一场持久战。
有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年年底，柯布兰度把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。
这一变革具有两方面的意义。杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外流。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。
另在当时，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能做出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的、富有伸缩性的管理工具”。柯布兰度说：“‘三驾马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。”与此柯布兰度对形势进行细致分析后，制定了两项基本经营战略：一是集中全力开拓国内市场，二是开发海外市场。
柯布兰度开拓国内市场的基本方针是：不断改进产品，集中全力推销。他首先改进尼龙产品，除继续生产尼龙基础产品外，还生产特殊用途的产品，即尼龙原料和纤维产品，有30多个品种。随后，他又将尼龙原料和纤维制品的成功经验应用于人造橡胶产品，使人造橡胶产品达到50个品种。他集中所有的人力、物力，面向市场设立销售、维修等服务网点。
开发海外市场是实现公司目标的最主要的限定因素，因为在此之前，公司有94%的市场在美国国内，海外市场虽有相当的潜力但却很少涉及。此次开发海外市场，杜邦公司并不分散兵力去全面出击，他针对国际行情实施战略抉择，集中力量向欧洲和日本这两个市场发起猛烈攻击。一方面买下了德国著名的阿鲁克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲建立起据点和出发基地；另一方面在日本，他与三井石油公司合作，创立了三井塑胶化学公司。
杜邦公司的努力结果是：由于柯布兰度抓住了限定因素，在化学业界一片萧条中，一枝独秀地出现了生机。
案例启示
杜邦公司的转危为安柯布兰度功不可没，这正是基于他的内改外拓，即改革内部体制，重在分权；开拓国内市场、开发海外市场。
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只掌握少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对立是集权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权王要是一个相对的概念。评价分权程度的标志主要有四个：
◆决策的频度
组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高
◆决策的幅度
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
◆决策重要性
决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。
◆对决策的控制程度
如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。
分权制的影响因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要、分权制的优缺点比较。权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重大区别的。
制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力交给某个或某些下属。
外拓包括：开拓国内市场、开发海外市场。
国内市场是第一市场，一个企业要想得到更好的发展，首先要开拓好国内市场，找到影响国内市场的因素。主要有以下几点：
◆制定切台实际的目标
销售目标的制定不是拍脑袋或某人一相情愿的事，要结合市场本身、竞争对手和本企业的资源状况制定出符合公司发展的总销售目标，更重要的是要按照时间、区域、渠道、客户等因素分解下去，明确每个阶段的具体目标及实现的可能途径。对于新拓展的市场，除了销量目标外，对铺货率、经销商开发、再次进货率等指标也要特别关注。
◆合理配置销售费用
中小型企业的资源相对贫乏，在区域拓展实施中“低成本”是要重点考虑的问题，要花多少钱，能达到什么效果，需要认真地规划。要细致地考虑到可以提升销量的每一种方式、实现的途径、需要的费用、各环节影响因素及结果评估。
◆寻找合适的经销商
寻找合适的经销商是为了能快速启动区域市场。中小型企业由于资金压力及对区域市场不熟悉，在拓展区域市场时多采取经销商制。
◆有节奏地开发区域市场
区域市场的拓展其实是有节奏的，必须跟上这种节奏，才能和谐。
国际市场是更大的市场，只要开拓了国际市场，使产品走向国际，那么企业发展得就更为迅速。开拓国际市场主要有这样几个方面：
第一是引入科学与规范的营销管理系统：不少企业把销售额做得很大，但这并不能说这些企业就有科学与规范的营销管理。欧美公司已有成熟、系统、科学的营销系统，想去海外市场成功营销，必须建立起与之相适应的管理系统。
第二是不可单枪匹马闯市场：即使是一个大型企业也不可能事事自己动手，专注于自己最擅长的事，而把不擅长的事委托给擅长的机构。在专业分工越来越细化的今天，企业更要有效地利用外部资源，利用他人长处，共同开拓国际市场。
第三是小型企业同样敢闯大市场：并不只是大型企业才能去开拓海外市场。网络技术与信息技术给小型企业进入全球市场提供了机会，尤其是一些生产富有民族特色产品的企业。
成功营销的关键之一是利用专业公司的网络进行出口，如亚洲资源的网络为国内不少中小型企业产品出口提供了好的服务。要借助一些专业外贸公司的信息与资源。因为他们有长期从事出口的经验，正朝为中小型企业提供市场信息与出口代理之专业机构方向发展。网络化与信息化时代，小型企业也可以将国际化的梦想变为现实。
第四是营销组合：没有绝对的全球标准化，也没有绝对的各国本土化。开拓国际市场的企业要知道，不可能开发出全球标准化的产品、价格、促销、广告组合，也不可能针对不同国家市场开发出一种完全本土化的营销策略。
一些强势营销的公司采取影响和改变当地的策略，也有另一些公司则采取迎合当地市场的策略。无论哪种策略，关键是企业要总结出各国之间可共享的经验，再针对个别市场对策略加以微调。
“内改外拓”是每个领导必须掌握的管理方法，只有内外结合才能实现赢利。
美国通用电气公司：精简机构扭亏为盈
陷入困境
美国通用电气公司，简称GE，它的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和托马斯一休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。
目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界前列。
20世纪80年代初，美国通用电气公司共有350家大小工厂，40万名员工，经营着几乎无所不包的产品，生产增长速度远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊，并且机构重叠，官僚主义盛行，内部亏损严重，患上了严重的“大企业病”。
绝处逢生
“机构繁杂，员工众多”无疑是GE存在的重大问题之一。
“精简机构，裁减员工”成了GE工作的重点。但长期的实践告诉人们：单从解雇员工人手来力挽败局，那是远远不够的。
美国通用电气公司也清醒地意识到了这一点，在精简机构、人员方面他们大刀阔斧地进行了改革，而且在向部下灌输“群策群力”的企业文化时，也独具匠心。
在通用电气公司里，每年约有2万～2.5万职工参加“群策群力”会，时间不定，每次50～150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，并且要及时找到生产上存在的问题，改进管理，提高产品和工作质量。职工是这样做的，公司的各级领导也在这种精神的指导下，更加注重集思广益。每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要领导又开会两天半，最后三四十多名核心主管则每季开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的措施和决策。
不仅如此，当基层开“大家出主意”会时，各级主管都要尽可能参加。公司总裁韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，从不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大效果。
开展“大家出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使职工感到自己的力量，使职员有了一种集体归属感，全员精神面貌大变。经过两年企业文化革命和改革，公司的生产效益有了大幅度的提高。
韦尔奇认为：“确立这种新文化并使其与现有的文化观念一样稳固，还需10年的时间。到那时，通用电气公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构上，虽然仍有生产经理责任分配，但其界限将变得模糊。”韦尔奇心中的目标是一个永无止境的境界，那就是企业中的不管是上级还是下级一齐开动脑筋，为企业出谋划策。
漫长的变革岁月使通用电气公司变得家大业大，经过100年的发展，通用电气公司已拥有从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到广播电视等儿十个产业。通用电气公司通过改革彻底使自己腾飞了起来。
案例启示
机构臃肿、人浮于事一直以来都是大企业的通病，也是许多企业因此走向失败的“病根”。美国通用电气公司在面对这种情况时，为了扭转这一不利局面，迅即采取了精简机构、集思广益的方针，使通用电气公司闯过了一道道难关，扭亏为盈。
要想解除企业机构的臃肿，就不得不调整和划分企业的组织结构。从系统观念来看，任何组织都是一个具有一定结构和层次的开放式系统。所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组成的有机整体。职能划分与调整应该是企业管理的主要内容。组织结构设计就是对企业展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各个方面的力量有效地组合到一起的一项管理活动。组织结构设计具有五条基本原则：
◆目标至上、职能领先原则
任何组织结构都只是实现组织目标的手段，是落实组织机能或职能的器官或工具。管理者在进行组织结构设计时，无论是决定选取某种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、部门和层次，都必须从服从并服务于组织目标实现的需要出发来加以考虑和选择。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。
◆管理幅度原则
在一个企业中，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量都是有限的。这个所能有效领导的直接下属的数量限度就被称为管理幅度、管理跨度或管理宽度。管理幅度过大，会造成指导监督不力，组织将陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率下降。
◆统一指挥原则
统一指挥指的是组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。组织内部的分工越是细致、深入，统一指挥原则对于保证组织目标实现的作用就会越重要。政出多门、命令不统一，会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉；另也会给一些不想做事的下属以利用矛盾逃避责任的机会。
◆权责对等原则
在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的权力，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。只有责任，没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象并存的局面。
◆因事设职与因人设职相结台的原则
组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。这样组织设计中自然就要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可以忽视人的因素、人的特点和人的能力。组织设计必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的使工作人员在组织中不断提高和发展。
人的作用是不可忽视的，任何事都是“事在人为”的结果。“三个和尚没水喝”这个寓言故事在我国流传很广，可谓妇孺皆知，连三岁的小孩也会唱那首歌谣：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
合理地精简机构、裁减员工，会使企业受益匪浅。
中美史克公司：加强内部沟通化险为夷
陷入困境
中美史克公司于1987年创立于天津，投资额近2000万美元，拥有国际先进水平的制药设备和监测设备，同时拥有世界先进的缓释胶囊及青霉素裂解等多项工艺技术。1990-1992年，该公司被评为中国500家最佳经济效益工业企业，天津工业综合效益指数第1名；1995年，取得了中国工业企业综合评价最优500家企业第22名，医药工业企业第2名等众多骄人的成绩。
2000年，国家药品监督管理局（SDA）发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的巧种药品，而中美史克公司的两个含有PPA成分的主打产品康泰克和康得赫然在列。美国耶鲁大学的一个医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生，因此向美国食品与医药管理局提出了禁止使用PPA的建议。
而康泰克由于名声太响，一下子被推到了风口浪尖而广受口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词，媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中形成的优秀品牌形象岌岌可危。
绝处逢生
面对突如其来的危机，中美史克公司的第一反应，就是以最快的速度成立危机管理小组，并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组——负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
与此危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。正如公司总经理杨伟强在总结这次事件时所说：“我们定期进行工作进度交流。当时睡眠很少，大家都没日没夜地工作，时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多。”
在危机管理中，企业员工不应该是旁观者，而应是参与者。让企业员工参与危机处理，不仅可以大大减轻企业受到的震荡，而且还能够发挥其宣传作用，减轻企业内外的压力。危机发生中美史克公司立刻召开全体员工大会。总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。在大会的同一天，全国各地的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深人其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。中美史克公司开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。
中美史克公司领导层做出这样的决策，是因为他们确信自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益将高于企业现在留用他们所承受的损失；另中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。攘外必先安内，在危机面前，只有调动全体员工的积极性，才能同舟共济、共渡难关。
与此中美史克公司以沟通为先，在传播沟通中积极掌握对外报道的主动权，以公司为第一消息发布源；和内部员工的坦诚沟通一样重要，保持内部稳定才会有一个稳固的根基；除了告诉公众“事情是怎么样的”，还要告诉他们“事情要怎么解决”，要有付诸行动的解决方案。
随着时间的推移，PPA风波的影响渐渐远去，中美史克公司也逐步走出了阴影。
案例启示
中美史克公司逃离PPA风波的日子来得如此之快，而且做得如此精彩，是和它所实施的内部沟通分不开的。
真正做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用与潜力挖掘，在内求团结的基础上才会使得员工为企业的转危为安贡献才智。这时，企业内部沟通发挥着巨大作用，对于危机中的企业来说至关重要，必须提到议事日程上来。但很多企业在这方面存在弊端，如爱多电器财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，广大员工包括高层干部都不知所措，他们不知道到底是怎么一回事，不知道自己该为企业做点什么、说些什么，因为从来没人告诉过他们事情的真相和解决措施；相反，很多人的信息来源竟然与广大消费者一样是来自新闻媒体，离开了员工这一宝贵的公关资源，还谈什么危机公关呢？
一个企业如果懂得加强内部沟通，才能够发挥如下良性作用。
◆通过沟通，员工们可以详细地了解危机状况，这样容易引发员工对企业处境的同情并增强其责任感
中美史克公司在PPA风波中就做得非常到位，公司向员工传递了正确、及时的信息，通报了企业的举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，员工空前团结一致，员工与企业同，患难、共命运。
◆加强内部沟通可以杜绝谣言从内向外传播，否则危害是极其大的
人们常说“家和万事兴”，企业进行了有效沟通员工会减少对企业的胡乱猜疑，这就可以有效地避免去做任何他们认为可能伤害到企业的事情，很少会主动去传播有关企业的谣言和对企业不利的信息。
◆沟通能使员工安心于本职工作，保持工作的积极态度，使他们的士气不懈怠
通常来说，企业发生危机，很容易使人心涣散，各种问题就会接踵而来，这就会增加危机的破坏程度。通过内部沟通，让员工充分了解危机情况与企业进展状况，这样员工很少会被危机分散注意力和压垮，还可以保持一种积极乐观的态度解决危机，并自觉地充当企业危机管理的宣传者，有助于说服顾客、供应商和其他公众产生同感。这对于危机中的公司来说是一种机会。
当企业处于危机中时，与员工的沟通还要注意以下几点：
◆要在危机发生的同时尽快和员工进行沟通
在危机发生员工应该得到在通过其他途径了解危机情况之前获知危机真相的权利，让他们成为企业喜怒哀乐的分享和承担者。如果危机比较严重，发生员工伤亡损失事故，要尽快通知员工家属，做好慰问及善后处理工作，并争取把这些坏消息毫不隐瞒地告诉其他员工，这样无论是员工还是员工的家属都会在心里产生一种依赖感，有依赖就会有保护。
◆尽可能多地向员工传达有关信息
在危机中，员工总是期望知道尽可能多的危机情况，谁也不希望被蒙蔽，越是被蒙蔽，员工心里越会觉得恐慌。企业可以根据需要细分员工，根据不同级别，采取不同的沟通方式，发布不同的核心信息，让员工及时得到真实的情况。
◆多多站在员工的位置为他们着想
企业还要设身处地地站在员工的位置上，为员工着想，确保所有的员工基本上能同时得到所有重要的信息。站在员工的立场上，用企业希望被对待的方式来对待员工，想一想如果企业是他们，那么他们想知道什么，企业有义务说明什么，会希望通过什么途径知道这些信息，时间间隔会是多长。此时，同时将消息传达给所有的员工可以使被传达的信息保持一致性，可以减少员工通过其他的途径得知这些信息而出现信息偏差的机会，有利于企业沟通工作的开展。
◆让员工能够自由表达自己的意见
企业不仅仅要让员工了解到危机的真实情况，还要为员工提供更多的机会来表达个人的意见。在危机中，员工需要有机会来提问题，探究问题的根源以及发泄不满。企业要通过诸如领导个别接见、部门或员工大会等途径给员工提供充分的提问机会，收集和了解员工的建议和意见，做好说明解释工作，让员工知道在出现新的信息和事情有所改变时，企业会及时与他们进行沟通，确保员工对危机变化的情况都能及时了解，让员工随着企业的行动而行动。这样也有利于员工参与到应对危机中来，利用员工的力量把公司从危机的泥淖中拉出来。
由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响可以在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。危机管理的最大特点就是反应要迅速，争取在最短的时间里介入危机，着手对已发生的危机进行处理，力求减少或是扭转危机对本企业的冲击和危害。
同时要争取主动，任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而应积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展。为此，应及时启动危机管理应急机制，及时加强内部沟通，对危机实行冷静、有序、果断地处理，使得整个企业指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化。
吉田工业公司：“仁慈循环”经营哲学换新颜
陷入困境
日本吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司，它每年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其总长度相当于190万公里，足够绕地球47圈，或从地球到月球之间拉上两个半来回。该公司占有日本拉链市场的90%，美国市场的45%0，世界市场的35%a。而其创办人吉田中雄也被称为“世界拉健大王”。
正在公司事业蒸蒸日上的时候，日本吉田工业公司在东京的拉链工厂在一次战争轰炸中被毁，再加上战后的日本经济十分萧条，货物奇缺，更为严重的是，人心涣散，意志消沉。吉田工业公司步履维艰，随时都有倒闭的可能。
绝处逢生
公司总裁吉田忠雄并没有被公司所处的困境弄得惊慌失措，他相信只要公司上下团结一心，共同奋斗，公司会有更好的发展前景。问题的关键就在于使员工在危急时刻团结起来，那么就应该给他们以无微不至的关怀，以抚平他们受战争严重创伤的心灵，从而调动他们的积极性和创造性。
吉田忠雄一直十分推崇“仁慈循环”的经营哲学，并将其作为指导他事业成功的自定信条和公司开展经营活动所遵循的方针。他说：“如果我们撒播仁慈的种子，给予别人仁慈，仁慈会循环而归还给我们。仁慈在我们之间不停地循环运转，这是最大的力量。”
吉田忠雄还十分信奉美国“钢铁大王”卡内基的一句话：“若你不施惠于他人，你就不会成功。”他把这句名言张贴在公司各层管理人员的办公室，并教导他们对照这句名言为人处世，要求他们体贴、关心、抚恤下属。尽管公司步履维艰，他仍然花费巨资为员工们修缮了娱乐室、图书馆、食堂和俱乐部，每个工作地点都保持地面清洁和空气清新，并为体力劳动者免费提供淋浴，使职工感到公司在生活上十分关心和爱护他们。为了员工们的安全着想，公司还建立了一大批具有高度安全性的设施，由专门的部门负责，并对全体员工及时给予安全指导，还提供了必要的防护措施。使公司内部意外事故发生率降低到了很低的水平，使职工感到公司十分关心他们的工作环境。
吉田忠雄认为：“职工单靠工资，既无法过安稳的生活，也无法提高自己的生活水准。”为了进一步体现公司对职工生活的关心，他决定允许员工购买本公司的股票。结果，在公司总股本中有50%以上为本公司员工所拥有，这样就把公司的命运直接同员工的命运紧紧地联系在一起，增强了彼此之间患难与共的情感，员工也更加卖力地为公司工作。公司按年支付给职工18%的股息，给员工以直接的利益，大受员工们的欢迎。在公司付出的红利中，吉田忠雄本人占30%，他的家人占14%，其余全部由职工分享。
吉田忠雄十分重视为全体员工创造一个平等、和谐的工作环境与氛围。他要求高层主管不能随便向下级发号施令和指手画脚。下级的工作，由下级的主管自己安排设计。公司里，每个员工都可以提出自己的意见和建议。为此，吉田忠雄还建立了一套建议奖励制度，把员工的建议加以汇总、评议，列出等级给予不同的物质和精神奖励，几乎有90%的建议者会受到各种不同的奖励。
吉田忠雄本人是一个和蔼可亲、平易近人的人。平常，他总是穿得像个普通工人一样，还经常与工人们在一起，每次与员工见面，他总是会亲切地拍着对方的肩膀表示问候，并且直呼其名，询问员工们的家庭生活情况，问他们有什么困难，只要有困难，他就尽力想办法解决。尽管他每天工作繁忙，但还是经常参加员工们的聚会，他特别喜欢同员工们谈心，使公司许多员工都同他建立起亲密的友谊，员工也很高兴和他说说自己的心里话，以及关于公司发展的一些想法。就是在吉田忠雄“仁慈循环”经营哲学的影响和带动下，困境中的吉田工业公司很快出现了生机和活力。
员工们在吉田忠雄的感召下，互帮互助、同舟共济。就像“仁慈循环”理论那样，员工们怀着对吉田忠雄的感激之情，忘我地投入工作，很快使吉田公司转危为安，以惊人的速度不断发展。
案例启示
吉田公司的成功基于吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学，用他的话解释，“仁慈循环”就是公司给予员工无微不至的关怀，即使付出一定代价也在所不惜。从吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学中，我们不难看出，他所实行的措施无非包括以下几点：
◆学会激励人
激励，通俗地说，就是调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
人的行为都是受到一定的激励而产生的。人类行为都具有一定的目的性，即追求某种特定目标的实现或者说某种特定需要的满足。心理学家马斯洛首先提出了人的五种需要：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。这种由低到高的顺序排列的需要层次呈金字塔形。马斯洛认为，人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，这种影响和驱动只有在人尚未满足需要时才能产生影响作用；并且只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高一个层次的需要。
就具体的人来讲，他的需要层次越高，他的需要范围可能就越大，因为人的需要并不一定像需要层次理论描述的那样规范，同一个人在某个时期，可能在不同的环境或场合中受不同层次的需要的影响，但在某个时期内，他的行为受主导需要所支配。
另一位心理学家赫茨伯格则认为，激励人的行为的重要力量是人对事物的满意度，但是满意的对立面并不是不满意，而是没有满意，好比白的对立面并不是黑，而是不白，因为在白与黑之间还有多种多样的灰色，所以说不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫茨伯格认为能够促使人们在工作中产生满意感的“激励”因素，并不是与工作环境条件（包括企业政策、工资水平、工作环境、福利待遇等）相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。
这些来自工作本身的“激励”因素包括：工作机会和工作带来的愉悦，工作上的成就感，由于良好的业绩而受到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。另外弗鲁姆的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给他们个人带来既定的成果，且这些成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。
还有，公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过自己相对投入的报酬水平与相关他人的比较来判断其所获报酬是否公平或公正，如果自我感觉公平和公正，则起到激励作用。
各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。在正确的激励工作中，需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。
◆要学会与人分享
与人分享主要是利益的分享，这样就可以凝聚人心，创造“人和”的环境和氛围。《诗经·大雅》上说：“投我以桃，报之以李。”说的是一方有所赠与，对方必然有所报答。吉田忠雄说：“如果我们散布仁慈的种子，给予别人仁慈，仁慈会循环而归还给我们。仁慈在我们和别人之间不停地循环运转，这是最大的力量。”
如果企业的经营者和管理者能学会与人分享企业的利润，更多地关心员工的利益，重视公共关系、人际关系，热心公益事业，必然会博得各方的褒扬，提高企业的形象。这不仅有利于社会的和谐，而且会使企业获取长期、稳定的巨额利润。相反，那种只顾企业赚钱、对其他不屑一顾的“竭泽而渔”式的经营方法，只能毁了企业的前程。
可见“仁慈循环”可以给整个企业注入新的基础和活力，你也不妨尝试一下。
米力波尔公司：健全财务制度摆脱危机
陷入困境
米力波尔公司是美国高科技产业中一家顶尖的公司，专门从事物质分离业务。从开始创业的1960年到1979年这短短的20年间，公司取得卓越的业绩，销售额从不到100万美元增加到1.95亿美元，赢利从不到10万美元增加到1960万美元。可是在1980年，米力波尔公司的赢利却开始下降，随后两年又出现了严重的亏损，公司处于一片混乱之中。
绝处逢生
面临巨大危机，米力波尔公司不得不先从自身分析并找出原因。
公司经过讨论分析认为，遭遇到的挫折虽然有一部分原因是它的主导市场变得严重低迷，但是内部因素才是真正的祸根。由于公司成功得太容易了，子公司增加速度过快，董事会高估了自己的能力。他们一心追求业绩，却忽略了财务制度的完善，使公司无法掌握资金的流动。公司中的一位高级主管在其回忆录中，作了如下描述：
“各子公司不受控制地采购超过它们实际需要的原料和零配件。”
“公司财务信息系统漏洞百出。各子公司无法及时提供反映它们最新现金状况的会计资料，总公司也缺乏对公司的财务指导和控制。”
“各子公司的拨款也无法控制，每个经理的申请都得到最大限度的满足。”
“公司审计人员效率低下。”
“公司董事会上很少研究讨论财务问题，没有专门分管财务的董事，而财务经理又完全是个门外汉。”
由此可见，财务管理制度的不健全以及财务管理的混乱，是公司衰退的根本原因。它甚至直接导致了米力波尔公司经营状况的恶化。找出了问题的症结所在为了能够扭转这种局面，公司领导层于是针对这些问题采取了相应的措施来加强对公司的财务控制。
在总公司和子公司都引人电脑财会信息管理系统，实行联网操作，以方便且更加迅速地得到各子公司的财务信息，也便于总公司对各子公司的财会控制。
公司实施了十分严格的现金管理制度。公司定期编制严格的现金收支预算，目的在于利用尽可能少的资金，而产生出最大限度的效益。总公司给各子公司都分配一定的现金额度，并要求各子公司每天准时将其全天现金需要量上报，以便严格控制当天现金流量。总公司还严格按照现金需要量对各子公司拨款，以加快现金流转速度。
公司制定了全面系统的比率考核指标，作为检验各子公司财务状况的标准。这些比率考核指标主要包括变现能力比率、债务与产权比率、资源运用效率比率、流动资金收转率、现金流转速率、财务收益率、资本利润率等。每年年终，总公司根据各子公司的指标完成情况给予不同的奖励或惩罚。
除了采用以上措施外，公司还推行一种全新的零基点预算法，它是以既无成本亦无收益的零点作为起始，然后根据公司各部门的职能范围，将该部门的业务开展程度划分为若干层次。以最必不可少的业务量及因此发生的费用作为第一增量，接着按照业务轻重缓急程度，依次列出第二、第三增量，在此基础上，逐级上报，最后编制出整个公司的预算。这种零基点预算要对各项增量的成本收益都做出具体分析，工作量有所增加，但是，它能更好地发挥出各级人员的创造性，而且可以为公司领导层提供几种可供选择的业务和费用水平。
由此，公司董事会还委派一名董事专门负责财务管理事务，并完善了财务机构的建制，撤换了公司财务经理，赋予财务部门更大的自主权。
米力波尔公司加强财务管理后，很快扭转了公司亏损持续增加的局面。从1983年起，公司开始扭亏为盈，到1984年，米力波尔公司创造出了破纪录性的成绩——赢利比上年上升了48%，销售额比上年上升了24%，并从此步入一条健康发展的轨道，并且经久不衰。
案例启示
米力波尔公司通过各种有效措施加强财务管理、健全财务制度，在短短的几年时间里迅速使公司摆脱了困境，可见健全的财务制度对一个企业来讲也是非常重要的。
企业财务管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理、费用增支、潜亏增加，而所有这些都与企业内部管理有关。
针对企业中存在的这些问题，我们着力于建立和健全内部财务管理制度，以狠抓内部财务管理制度来带动企业管理水平的提高。
◆建立和健全各项财务管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高
企业内部各项财务管理基础工作制度包括：原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和财务分析制度。根据财务管理基础工作的要求，我们公司实行岗位责任制，规定每个职工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做、做错了怎么办等细则。每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，有效地加强了企业在经营环节中的原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平。
◆建立和健全自我扩张和自我约束的企业财务机制，确保企业持续、稳定、协调发展
第一是建立与企业的总体发展目标相配合的滚动式三年财务计划。引入全面预算管理办法，在全面预算的基础上编制出企业滚动式财务预算，以便在资金上“长计划、短安排”，处理好留存、举债、吸收或对外投资几个方面的关系。
第二是加强资金日常调度与控制，继续推行定额管理、指标控制、完善内部银行等一整套办法，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金。
第三是企业负责人更迭，其任期目标应遵循企业总体发展目标。公司通过健全财务制度，加强财务控制，可以迅速增加公司的收入，减少开支和浪费，及时获得第一手信息，为公司决策提供可靠的依据；也为公司及时发现问题提供了基础，从而有利于公司及时采取相应的对策。公司在陷入困境时应该将健全财务制度、加强财务控制作为一项重要的摆脱困境的手段。
英国的罗塔弗来克斯公司、乡村资产公司都通过健全财务制度的办法使公司渡过了难关。米歇尔·怀特在任罗塔弗来克斯公司总裁后采取的一项主要措施就是引入财务管理信息系统，从而更迅速地获得各子公司的财务报告，在此基础上进行谋划，促进了公司管理水平的提高。
乡村资产公司本来已有一个财务报告和控制系统，但在公司遭遇危机时，这套系统显得很不适用，于是公司对这套系统进行了更新，从而使得公司总部可以及时了解公司各方面的财务状况，为加强财务监督和控制起了良好的作用，帮助公司摆脱了危机。
健全财务制度是切实有效的管理方法之一，刻不容缓！
IBM公司：克服官僚主义终止亏损
陷入困境
International Business Machines Corporation，简称IBM，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2以刃年，IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。直到现在，IBM依然势力强大，大有经久不衰之势。但是，就是这样一个颇具实力的公司，也曾经历过命运的沉浮。
1993年1月19日，IBM公司报告称，该公司1992年第四季度亏损额为54.6亿美元，全年亏损额为49.7亿美元，是美国公司有史以来最高年度亏损额。就雇用人数来说的人力成本也随之而改变。在1992年中大约有42900人被解雇，并且预计在1993年还会有2.5万人离开IBM。在它的第五次重组改革中，似乎无休止的裁员浪潮使IBM的就业岗位自1985年以来减少了10万个。这样一来，IBM的股票价格从1992年夏的100多美元跌至11年来的新低48.375美元。
绝处逢生
面对着IBM所暴露出的各种问题，作为IBM公司董事长的约翰·埃克尔斯开始思考如何通过机构改革来挽救IBM这艘开始沉没的巨轮。与此他也意识到了公司面临困境的症结所在：公司在缺乏激烈竞争的条件下形成的官僚式的组织结构和企业文化，严重影响到了公司的发展。
在一个竞争激烈的时代和发展迅速的工业行业中，臃肿的官僚机构势必会严重妨碍企业的创新和进步。由于台式PC计算能力的不断增强，在许多场合大型机已不再是必不可少的，可是IBM仍将高利润的大型机作为其主要的产品来经营，而且IBM在将技术创新快速转变为商品的能力上也存在着重大问题，而恰恰是技术创新正在使这一行业发生着彻底的变革，IBM的不变在逐渐落伍。
然而约翰·埃克尔斯却无法与官僚主义抗衡到底。1993年1月25日，约翰·埃克尔斯宣布他将辞去公司董事长和首席执行官的职务，因为他失去了董事会的信任。约翰·埃克尔斯的辞职并没有使公司的情况有所改观，反而公司运营的其他方面也加快了IBM“堕落”的步伐。在重大危机面前，IBM的管理者也终于有所醒悟，开始大刀阔斧地进行改革，首先招聘“局外”的管理者。
1993年3月24日，51岁的小路易斯·格斯特那被任命为IBM新一届的首席执行官。这一职位授予了一个“外人”也确实令公众哗然：格斯特那过去是纳贝斯克的董事长及首席执行官，而纳贝斯克是一家在食品和烟草业赫赫有名的大公司，可以说与计算机业是风马牛不相及的。况且，IBM又一直以从自己人中选拔人才而骄傲，比如说，约翰·埃克尔斯以及IBM的大部分的管理人员都是终身雇员。
并不是所有的分析家们都赞同格斯特那为最佳人选，但大多数人并没有批评董事会跨出IBM的大门寻找埃克尔斯替代者的这一做法，只是有些人对超越计算机和高科技行业的范围招聘人员表示怀疑。
路易斯·格斯特那在1993年3月接受任命。那时正是IBM公司步履维艰的时候。出乎大多数人的意料，他带领IBM赢得了创纪录的利润额。在1994年IBM赚取了30亿美元的利润，是自1990年以来的首个赢利年。
与往年进行对比便可以看出这次转折意义有多重大，与1993年相比，公司利润大幅攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元，差不多是巧个百分点。1994年IBM共积蓄财力、现金100亿美元，基本债务减少了33亿美元，对于股东来讲，更为IBM的股票价格翻了近三倍，从1993年的40美元涨至1995年8月17日的114美元。
这些经营业绩的统计数据都非常清楚地表明，格斯特那已出色地完成了他应该完成的工作，从而带领IBM打了一场非常漂亮的翻身仗。
格斯特那并没有大肆擅改IBM的组织结构，在他继任以前，IBM已开始分解为13个独立的部门：一个主管大型机，一个主管个人电脑，一个主管驱动器等。但他看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务，一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率集体的IBM，可以使那些寻求解决技术问题的顾客，只通过一次性的购买即可得到想要的一切服务，其方便程度远远高于其他同类企业。格斯特那说：“在一两年之内改造IBM是不大可能的，我们越是能更好地专注于眼前的事，在处理长远问题上就得花费越多的时间。”与斯科特纸业公司的邓莱普的改革相对照，格斯特那只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员，加人IBM多达37人的“全球管理委员会”中。那些倾向于改革的批评家不免感到有点失望了。有一位批评者说道：“路易斯并没有犯什么大错，但他却将大本营全部扎在了珠穆朗玛峰的脚下。在如今这个以光速发展的行业中，我们没有时间这样从头做起。”评者们一致坚持说，格斯特那虽将支出压缩了48亿美元，相当于总开支的20%，但这根本不够，因为众所周知，IBM需要削减80亿美元的成本才能变得有活力和竞争力。
为了削减支出，1994年IBM还卖掉了25%的财产，包括实验室、办公室和几家工厂，压缩了2000万平方英尺的面积，同时为公司节省了17.5亿美元。甚至有30多年历史的公司总部大厦也不得不被拿出来拍卖，随后公司新建了一幢较小的但更为先进的办公楼取而代之。由于IBM已经精简了机构，与2，0世纪80年代相比，雇员减少了183000人，各个部门也精简了不少，所以IBM不需要这么大的建筑了。
在解释为什么实行这样的决策时，格斯特那直言不讳地承认：“现在IBM的问题不再是生存问题，我们已经在财力上稳定了公司，不仅如此，还有所增强……现在的问题在于，IBM将如何才能再得到发展？我相信它能够做到，也一定会做到这一点。”公司的年报中也引用了一个相当明确的概念：IBM的“战略必要”。IBM超群的才能原本就在于科研与开发，尽管它曾被许多人批评为缺乏市场驱动力，但大家有目共睹：它仍是全世界最棒的。1994年，IBM在全美公司申请专利数量排名中位居榜首，总共有1298项，打破了在一年中颁发给一个公司专利数的最高纪录。
案例启示
拥有100多年历史的IBM公司因官僚主义盛行，导致无法满足客户的需要，从而由计算机的龙头老大变成了举步维艰的失败者。此时，公司在挑选力挽狂澜的总裁时，出人意料地请来了“食品和烟草业”的老板。就是因为有了这么一个洞若观火的局外者才使IBM公司扭亏为盈。从这一实例中不难看出“官僚主义”思想不但对政治和国家有害，即使对一个自负盈亏的公司也同样有不利的影响。
官僚作风的表现形式是多种多样的，办事拖杳、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、企业效率，凡此类均属官僚作风。它在企业中普遍存在，只是程度不同而已。
官僚作风不仅仅会大大降低效率，增加成本，还会瓦解人们的斗志，甚至会涉及企业在“管理”方面“之痛”，而管理之痛直接的根源则在于企业组织机构的设置障碍造成了管理脱节，企业以及企业中的人员从而也就会产生和形成“官僚作风”。企业中的管理缺失，管理之痛的存在则很大程度上来自于企业组织机构设置的缺陷，由此又会成为官僚作风滋生的温床。工业革命后几百年来出现的所谓大企业无一例外地是金字塔式结构的科层式管理模式。随着经营环境的快速发展，这种企业结构的弊端早已暴露出来，决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清，不一而足。为了使专业化领域的复杂性得到控制，不得不继续增加管理层次。机构臃肿、效率下降，患上“大企业病”就不可避免，而所谓的“大企业病”中，最重要一种就是“官僚作风”病。
虽然官僚主义是一种顽症，但也并不是完全无“药”可医治了。通常来说，那些存在官僚主义的企业，都可以采用以下几种方法：
◆倚重各种规章制度建设，在制度上约束公司管理干部
在组织机构的设置上，千万不要千篇一律或是原搬照抄别人的组织机构，而应该根据企业自身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，避免官僚主义，减少等级层次，提高组织的效率；还应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。
◆精简机构，转变思想观念和作风，做到一切为企业发展服务
一个企业，只有精简机构才能够杜绝官僚作风。在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。
◆民主与集中要落地，权力适度下放
企业的授权与分权如果已经不再摇摆，那么企业大致已经克服了学步期的盲目与混乱，或者创业者已从危机中警醒并有意识寻找职业管理人员时，表明企业正向青春期过渡。此时，就需要适度放权，实现企业由学步期的直觉型的感性管理向职业化管理转变。此时，职业管理人员的素质要求他们在知识素质上博中有专，能力素质上必须突出组织指挥能力，并且要有良好的工作作风。作为一个管理者更加要懂得身先士卒，不干扰经理人员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司管理方面所做的每一步努力。应给予非正式群体核心人物一定的权力，如聘用为班组长、车间主任、部门经理。但同时需做好引导教育和帮助工作，使其尽快转向新的领导风格、适应新的工作方式，并协助其他老员工努力配合新任经理班子的工作。
◆发挥“文化车头”作用，创立平等的文化
现代管理认为，一流的企业是靠文化管理的，而创立平等的企业文化，可以使企业员工间都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通，让每一位员工都有主人翁责任感。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。
由此可见，官僚主义不是“绝症”，只要管理者能认识到关键的问题所在，大刀阔斧地进行改革，消除官僚主义，让企业充满活力便指日可待。
ROVER:创建学习型组织，重振雄风
陷入困境
ROVER直译为流浪者，亦指源自北欧的一个海盗民族维京人，英国ROVER，从1904年开始制造汽车，现已有逾百年的历史，是英国最大的汽车制造厂商。可是到20世纪80年代晚期，ROVER却陷入了困境，几乎每年的亏损都要超过1亿美元，内部管理也十分混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾激化，员工士气低落，公司前景一片暗淡。
绝处逢生
可是，令人感到惊讶的是，到了20世纪90年代中期，ROVER却摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在过去的几年里，ROVER汽车全球销量也几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖项；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”。到1996年，ROVER年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993～1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且赢利颇丰（1994年赢利560万美元），人均创收增长了4倍！与此员工的满意度和生产率也创历史新高，并且保持在高水平。
这不得不引起人们对ROVER振兴方法的重视，调查结果显示，从高层领导到一线职工都一致认为，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。在他刚上任时，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给ROVER带来的巨大压力，日益激烈的全球竞争、技术的日新月异、高素质人才的匮乏，以及顾客对产品的挑剔等。格拉汉姆和其他高层管理者都认为，面对“巨鲸”，ROVER这条小鱼如果游不快，就会葬身鲸腹。只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER别无他路。
ROVER开始走一条学习型的道路，它走的第一步就是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。
通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着知识和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战奇迹，使RVOER很快重振雄风，成了在商场上叱咤风云的“猛将”。
案例启示
ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的企业，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入、不断学习的企业。
学习型组织是一种以人为本的管理，它与其他管理方式不同，其他管理方式多半注重于让组织发挥更大的效率，为此强调改善组织或重新设计组织，而学习型组织则强调组织更应尊重人、了解人，特别是人的潜能、创造力，以及学习的能力。学习型组织重在体悟工作的真正意义，追求人的心灵成长与自我价值的实现，是一种来自人心的内在学习，而不是外控的纪律，它强调心灵的转变，即变人先变心。
一个企业如果想要在市场中生存、发展和壮大，就要鼓励有益于实现企业目标的竞争；倡导技术和管理的创新；及时吸收新信息、激发新思维；不断自我超越、改善心智模式、克服行为惯性。对于任何一个企业来说，学习比财富更加重要，谁注重了学习，谁就能拥有财富。从长远来看，企业要保持自己的竞争优势，唯一的办法就是要能够比竞争对手学得更快。壳牌石油公司的前任集团规划主管阿瑞德·盖斯在20世纪80年代末曾阐述过这个观点。他说：“无论是新的营销方式、新产品还是新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习的过程。只要我们不断地学习创新，并将新的构思运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经遥遥领先了。”
一个学习型组织最大的好处在于它能帮助人们迎接变化。因为学习型组织的成员知道如何预测即将出现的变化，知道如何创造想要的文化，所以能够随机应变。在未来的30年里，在我们的日常生活中将随处可见重大的技术变化，经济规模将不再那么重要。学习型组织的成员将有能力创造未来的新世界，而不只是被动地做出反应。学习型组织特别强调自主管理，企业要想成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就甘于奉献、乐于创造了。
