企业文化落地实操的经验总结
（企业文化落地实操的八段锦、企业文化落地实操的KBP模型）
为什么要打造企业文化？
怎样搭建企业文化体系？
如何让企业文化落地，在企业管理中发挥作用？
这些问题想必是很多HR从业者或企业高管苦思冥想的问题，也是每一位HR管理者在工作中躲不过的劫。为什么是躲不过的劫呢？现代管理的核心是什么？当代企业的核心竞争力是什么？——是人，是人力资源。那我们靠什么来管人呢，靠制度；那制度管不到的地方呢，靠什么？——靠文化。
随着近几年一些头部企业不断的在推崇自己的企业文化是如何如何先进，然后狼性文化、政委体系、三支柱等管理最佳实践模式甚嚣尘上，企业文化在企业管理中的地位也随之空前，又伴着某里的管理丑闻一度陷入文化崩塌的怪象。我想要抛开芥蒂、回归本质，理性的思考企业文化究竟该如何落地。
为什么要打造企业文化？
在我最初参加工作的那些年，以我的理解，企业文化就是老板文化，老板是儒家思想，企业文化就是中庸的，就是仁义礼智信；老板是军人思想，企业文化就是纪律严明、雷厉风行，就是超强执行力；老板是杂家做派，企业文化就是拿来主义、有样学样，就是瞬息万变、没有定势。
企业文化具体的定义，管理学界没有固定标准的说辞，这里不做纠结。所以我们跳过定义去探寻企业文化的本质，就是打造企业文化的目的是什么。
当对工作绩效难以进行明确具体规定的时候，企业文化最终会决定员工投入工作的敬业度；决定员工之间的互相支持；决定他们会如何为满足客户的需求而付出更大的努力。由此可见企业文化是降低管理成本最有效的工具之一。
这里我们要做一个结论：企业文化可以有效提升员工敬业度。而当员工敬业度提升的时候，则同时会提升工作积极性与投入程度，进而体现在公司效益的增加上。数据表明当员工敬业度提升60-70%时，平均股东收益会提升24.2%。
所以打造企业文化的本质是提升员工敬业度，以此降低管理成本，提升企业经营效益。
怎样搭建企业文化体系？
既然打造企业文化的本质是员工敬业度，那么我们所有的动作都应该围绕敬业度去开展，那如何提升员工敬业度呢？我们以终为始，探其根本。
从盖洛普敬业度Q12的调查问卷中不难看出，所有的问题都在围绕员工是否做着喜欢且擅长的工作，个人价值是否得到充分的发挥，以及公司的使命是否激人向上等等。我们把Q12总结为两个核心关键：企业荣誉感与员工获得感。企业荣誉感，让员工明白公司从事的是一个崇高的事业，自己的工作在这个事业中发挥着重要的作用；员工获得感，当员工做出正确的行为的时候，他可以及时的得到奖励，这种奖励不一定是物质的，但其感知程度一定是很强的。
企业文化的本质是员工敬业度，而员工敬业度体现在企业荣誉感与员工获得感上。所以在搭建企业文化体系的时候，就要做到有的放矢、精准到位。企业文化的具体表现方式分为三种，即精神层面、物质层面和制度层面，同时也是整个体系搭建的三大支柱。
精神层面，是企业文化最为核心的部分，而核心的核心是企业使命、愿景、价值观。简单而言，企业使命是表达企业在做一项怎样的事业，愿景是表达企业要做成什么样子，价值观是表达企业的做事风格和组织性格。围绕这三项核心，还会延伸出其他的一些理念，比如用人理念、薪酬理念等等。
物质层面，相对是企业文化外在表现的部分。比如企业LOGO、司徽、商标、工服等等，让人一眼就能看出这是你们企业的标志。还有一个重要方面就是企业的荣誉，很多企业会布置荣誉墙、企业发展史等，这些就是非常好的物质表现。
制度层面，是保证企业目标达成强有力的措施和手段，同时也是凝聚和激发员工积极性和自觉性的行为规范。
企业文化的三大体系：精神体系、物质体系和制度体系，三个体系是相互联系、相互支撑的，你的用人理念是怎样的，就要在制度上有对应的约束与激励。而在搭建每个体系的时候一定要围绕企业荣誉感和员工获得感这两个核心去做。
我曾服务过一个房地产经纪公司，公司的核心文化是“红柳精神”。红柳是一种生长在沙漠的植物，生命力超强，寓意着艰苦奋斗、努力拼搏。公司的文化是“红柳精神”，就是让每个员工要在工作中艰苦奋斗、努力拼搏。每次评优评先就是要选那些努力工作做出业绩的，符合企业文化特性的。
此外企业文化最忌讳的是高深莫测、虚幻飘渺，不知道从哪里摘几段话，听也听不懂，看也看不明白；或者纯粹的拿来主义，天下文章一大抄，只要感觉对的就拿过来。这两种方法是极错误的，万万不可取。企业文化一定是要跟你的业务、你的员工、你的伙伴是有关系的，否则什么企业荣誉感、员工获得感就都是扯淡。
如何让企业文化落地，在企业管理中发挥作用？
很多人会说企业文化是虚的，很重要但是没有抓手，所以在具体落地的过程中无从下手。这里我们要讲两个观点：
第一，虚事实干，越是“虚”的事，越要把它干“实”了，这样才能发挥它真正的作用。
那怎样叫虚事实干呢？举个例子，很多企业的企业文化中都会有一条——以人为本，这是条比较“虚”的理念，我们就要把他做“实”了。什么叫以人为本，准时发工资、定期体检、不定期团建、为每位员工制定IDP、员工生日专属祝福语等等，这一套下来员工有没有获得感，肯定有啊。员工有获得感，你才可以说你企业以人为本么。企业以人为本了，一套动作坐下来，员工就有获得感，就会增加敬业度，努力工作提升企业效益，最终个人与企业双赢，这就充分发挥了企业文化的作用，就是做“实”了。从来不关心员工死活，铁打的营盘流水的兵，总是这种老思想，还扯什么“以人为本”。
第二，企业文化是没有形式，就没有内容；没有过程，就没有结果。有了内容，形式比内容更重要。
很多人说企业文化就是形式主义，假大空而没有实际意义。这里我们强调的是，文化落地是一个漫长的过程，但这个过程中如果没有形式、没有仪式，那内容就会是空中楼阁、水中明月。所以落地的过程中一定要注重仪式感，你重视了，别人才不敢忽视。所以在实际落地的过程中，要有内容，但形式比内容更重要。
这两个观点就如同武学心法，接下来我们来探索一些具体招数。KBP模型，是社会心理学健康教育的基本理论。知、信、行三者之间，知是基础，信是动力，行是目标。为了达到改变行为的目标，就要使受传者实现知信行的统一，从知到行三者之间存在着因果关系，彼此相互影响。
K，Knowledge认知，代表企业文化认知
人们对接收到的信息进行组织筛选、消化吸收、认知理解的一个过程。认知是行动的基础，对掌握的信息认识越充分，实行的倾向性越强。具体的实践做法有：
1.企业文化培训
企业文化相信很多企业或多或少、或好或坏都有，但企业文化培训大部分企业做的都差强人意。究其原因，很多HR团队成员自身对企业文化的认知度都不够。企业文化培训，到底是要培训什么，培训的目的又是什么？通过KBP模型我们找到了答案，就是要让受训者对企业文化有充分的认知。首先要对企业有充分的认知，什么行业什么社会地位，核心理念是如何形成的，让员工知其然知其所以然。
2.文化陈列
第一点是重在讲，第二点重在看。很多优秀企业会有企业发展史的陈列，包括在发展过程中所获得的一些荣誉，企业团队或个人获得的专利或荣誉等等，这些都会是建立企业荣誉感的基础。这样的陈列有些是要集中展示，有些是要分布在企业各个角落，上楼梯的墙面，去食堂的落上，宿舍的楼道都是企业文化的宣传阵地。随时随地都能收到企业文化的熏陶，都能感受到企业文化的影响，简单来说就是强化认知。
B，Belief相信，代表企业文化认同
人们持有一种积极的态度，是个体价值观与组织核心价值观相融的结果。通过沟通交流及自我思考，逐步形成信念。信念可以影响人的行为，提供内在激励的源泉。简单而言，就是第一步通过“讲”和“看”，让大家对企业文化有了充分的认知，接下来就是要让他相信真的是这样。具体的实践做法有：
3.讲故事
在第一步的时候我们讲到要带员工去看陈列，那么在这个过程中还有个重要的点就是讲故事。讲什么故事，除了企业发展史和大事记以外，更多是要讲我们身边的故事。每个企业都会有那么几个元老级员工，有的是屌丝逆袭型，有的是老黄牛型，有的是高富帅白富美型，这都是我们可以寻找的经典案例。这些人是如何通过努力逆袭的，是如何兢兢业业坚信我们的事业，是如何牛掰的人物放弃多好的机会加入了我们的团队等等。目的就一个，坚定他留在企业发光发热的信心。
4.搞文体
企业搞文体活动就常犯得毛病的就是单纯的搞活动，最容易舍本逐末、忘记初心。企业文化的本质是什么，是员工敬业度。敬业度的核心是什么，是企业荣誉感与员工获得感。搞文体也好，搞团建也罢，都需要围绕企业荣誉感与员工获得感去开展，而且要本住上面讲的两个核心观点。对于文体活动，最核心的目的是要让大家的心放到一起，最起码通过这次活动彼此增加信任了，陌生人见面能打招呼了，老员工能偶尔约饭局了。阵仗大是显得企业有实力，奖品走心是显得企业用心，形式多样是为了让员工彼此更加熟悉。人只有更自己熟悉的人在一起才是最放松的，创造力才是最强的，所以敬业度Q12问卷里才会有一条是企业里有没有自己特别要好的朋友。
5.评优秀
听故事，让员工了解了企业的历史与风云人物的故事；参加文体，让员工彼此熟悉了周围的人；接下来评优秀，让员工真切地感受到，不一定非得自己评上，旁边的人评上同样能刺激他。在评优这件事情上，要讲的是“优秀”不止一种，周期不必非得一年。要充分利用各种机会评优，销售周冠月冠、五一劳动表彰、五四青年表彰、七一党员表彰等等，形成一个评优体系，很多人会纠结奖金，这里要强调有了内容，形式比内容更重要。员工有了荣誉，奖金不是必须很大，重要的是跟他的职业发展挂钩。表彰的仪式搞得太简单，奖金又少，又不能挂钩到职业晋升，那表彰就失去了意义。
6.看表率
企业文化一定是融入了老板和直接领导人的思维方式，所以文化落地成什么样子与直接领导人有着莫大的关系。一旦企业文化与企业管理成了两张皮，那么纸面文化就显得苍白无力。领导可以严厉，但绝不可以任性。企业文化宣导以人为本，制定了一堆福利体系，结果员工的直属领导每天搞拉帮结派、任人唯亲、打骂员工，那前面的一系列宣导全部归零。如何去确保主管领导的表率作用呢？定期的360履职调查、定期的干部培训就显得格外重要了，同时给那些受到不公正待遇员工投诉发泄的渠道，如举报信箱。
P，Practice行为，代表企业文化实践
指的就是外在行为，是人们在意识指导下的对内外环境作出的能动反应。第一步是了解认知，第二步听了先进故事、参与活动熟悉环境、感受了优秀、看到了领导的表率，如此便能相信企业文化是正确的，是实实际际需要践行的。那么第三步就是指导他去做出正确的动作，真正融合到企业的大环境中去。具体的实践做法有：
7.制度约束
如何去塑造员工的行为？那一定是要让员工切身感受，做的对就会被认可，做的不对就会被处罚，而这些都需要在制度的约束下去开展，管理不能任性，奖罚必须有据。这里需要强调的是，塑造员工行为的最佳时机是员工做出符合企业文化并提供有价值结果的时候，这个时候一定要及时认可。当员工做对了工作没有得到及时认可，那继续向上的积极性就会逐日下降，而这个时候如果没有工作标准奖罚标准，后面的结果就是工作质量持续下降，被主管领导随意处罚，造成怨恨，直到发生更严重的后果。最好的方法就是工作有标准、行为有准则、管理有红线，凡事有据可依、凡事有章可循。
8.行为指标
行为指标是近些年管理实践中为企业文化考核最常用也最有效的方法，其理论基础就是我们前面谈到的观点：虚事实干，把企业文化的理念分解成员工应该做的行为动作，再对这些行为出现的频率进行评判，你做这些行为的频率越高，说明你越符合企业文化的要求。具体考核的时候一般采取的是360，不过360考核的基础是管理成熟度，不然就很难避免人为因素。
企业文化的内容千千万，但落地的形式万变不离其宗，也就是我们谈到的KBP模型，因为从文化到行为的过程就是从认知到相信到践行的过程。而我们上述的八种落地的具体实践方法也笑称为企业文化的“八段锦”，简单易学、随学随用，长期练习必然能使企业文化深入人心，真正发挥其支撑经营的效果。
